Sinds de publiciteit rond #metoo-schandalen staat seksueel grensoverschrijdend gedrag op de HR-agenda. Dat is goed, want het heeft ervoor gezorgd dat mensen die samenwerken zich meer bewust zijn van grenzen en mogelijk ongewenst contact. Ondanks die aandacht zijn we er nog lang niet. Want hoe vertalen professionele organisaties dit bewustzijn naar HR-beleid dat daadwerkelijk zorgt voor een veilige werkomgeving?
Grenzen verschillen
Laat ik beginnen met vaststellen dat er veel goed gaat. De openheid van de laatste jaren heeft echt voor verbetering gezorgd. Er wordt méér gemeld. Opvallende zaken in media en sport leiden tot repercussies voor de daders, praatprogramma’s krijgen soms zelfs het karakter van een publieke schandpaal. Die hoog oplopende emoties leggen ook bloot dat er verwarring is, en onduidelijkheid. Dat komt omdat de ‘grens’ in het woord grensoverschrijdend gedrag niet scherp gedefinieerd is. De intentie van de één is niet altijd de ervaring van de ander. Waar iemand zonder enige bijbedoeling een hand op de schouder kan leggen, kan de ontvanger daarvan dat toch ervaren als een inbreuk op de persoonlijke grenzen. Wanneer we zulke situaties ontspannen en met gelijkwaardigheid kunnen bespreken, is er verder weinig aan de hand. Maar dat is lang niet altijd het geval, en dan kunnen ongewenste situaties zorgen voor werkrelaties die onveilig voelen. We merken daarbij dat het vrijwel ondoenlijk is om grensoverschrijdend gedrag in regels te vatten. Want regels veronderstellen consensus over de grenzen, en juist die grenzen verschillen per persoon.
Regels veronderstellen consensus over de grenzen. Juist die grenzen verschillen per persoon
Lang niet altijd melden
Dat kan mede verklaren waarom werknemers het moeilijk vinden om tegen ongewenst gedrag op te staan. “Was het wel echt grensoverschrijdend wat ik ervaren heb? Heb ik het me verbeeld? Zouden anderen dit ook een probleem vinden?” Mensen willen natuurlijk niet als lichtgeraakte zeurpieten te boek staan, en denken al gauw dat ze hun eigen reactie overdrijven.
Ook schuld en schaamte maken dat slachtoffers liever geen melding doen. “Misschien was ik zelf wel te amicaal. Was mijn gedrag of kleding aanstootgevend. Had ik de deur van de stiltewerkplek waar we samen zaten niet dicht moeten doen?” Zulke twijfels leiden ertoe dat mensen de verantwoordelijkheid bij zichzelf leggen, en het incident of gedrag voor zich houden.
En tot slot: slachtoffers kunnen bang zijn voor de reactie van de dader of andere collega’s, en bang zijn voor negatieve consequenties. Voor de verder wél plezierige werksfeer bijvoorbeeld, voor het behoud van hun baan of het in aanmerking komen voor promotie. Het zijn zeker niet alleen van zichzelf wat onzekere personen die deze aarzeling ervaren. Ook werknemers die stevig in hun schoenen staan, kunnen de calculerende afweging maken dat ‘gedoe’ voor hun loopbaan niet goed uitkomt, of de keuze maken niet gezien te willen worden als slachtoffer. Dit soort afwegingen maakt dat grensoverschrijdend gedrag lang niet altijd gemeld wordt. Met als gevolg dat beladen verhoudingen kunnen voortduren, en dat de plegers zich soms niet eens bewust zijn van het effect of de onwenselijkheid van hun gedrag.
Het vraagt nogal wat om op een professionele manier om te gaan met grensoverschrijdend gedrag
De opdracht voor HR
Wat betekent dit voor de HR-professional die omgaan met grensoverschrijdend gedrag wil verankeren in beleid? Ik stelde al vast dat het maken van regels lastig is, omdat de grenzen niet scherp te formuleren zijn. Het beleid zou zich daarom moeten richten op de volgende onderdelen:
- Bescherm het slachtoffer.
In een organisatie waarin het melden van grensoverschrijdend gedrag welkom is, dient de melder zich absoluut veilig te voelen. Dat betekent de klacht serieus nemen, waar nodig bijstand verlenen en direct een onderzoek starten naar de situatie. Meldingsveiligheid is voorwaarde nummer één. - Moedig gedrag.
Omdat de drempel om te melden hoog is, moedigt de organisatie moedig gedrag aan. Dat betekent dat aandacht voor grensoverschrijdend gedrag actueel is, zodat ageren tegen een ongewenste situatie niet in een vacuüm gebeurt, maar vanuit een gecultiveerde context. Werknemers weten dat het op prijs wordt gesteld dat ze bij een probleem aan de bel trekken. - Openheid als cultuur.
Wanneer goede bedoelingen alleen op papier bestaan, verankeren ze niet in de cultuur van de organisatie. Dat vraagt actieve en herhaalde interventies, zodat het onderwerp open bespreekbaar wordt. Die openheid voorkomt ook dat ongewenste situaties lang kunnen voortduren, omdat de cultuur is dat ze snel besproken kunnen worden. - De leiding zet de toon.
Het management is zichtbaar onderdeel van die herhaalde interventies, zodat voor iedereen duidelijk is dat de open cultuur en meldingsveiligheid breed gedragen worden. Daar hoort ook de waardering bij voor persoonlijke verschillen: het is oké dat individuele grenzen voor iedere persoon ergens anders liggen. - Duidelijke maatregelen.
Wanneer uit het onderzoek naar de klacht blijkt dat die gegrond is, volgen maatregelen tegen de dader, die in verhouding staan tot de ernst van de situatie. - Vertrouwenspersoon.
Zorg voor een goed benaderbare vertrouwenspersoon. In de ideale situatie, waarin openheid in de cultuur verankerd is, is de gang naar de vertrouwenspersoon overigens de uiterste stap.
Het vraagt nogal wat, om op een professionele manier om te gaan met grensoverschrijdend gedrag. Sommige organisaties hebben ervaring met incidenten maar nog geen beleid, andere zijn al verder. In beide gevallen zijn duidelijkheid en blijvende aandacht van belang. Alleen zo bereiken we een ontspannen cultuur, waarin verschillen gevierd worden, en iedereen een veilige werkplek heeft.
Hans van Westen, directeur Vista Nova
